“En costos y precios es donde más se equivocan”

El 80 por ciento de los fracasos en los negocios gastronómicos es responsabilidad de los dueños. Muchos ni siquiera quieren reconocer su propio error y dentro de este esquema, es en la gestión de los costos y la fijación de los precios, donde más se cometen errores. El grave problema de la gastronomía son los gastos fijos. Estas fueron algunas de las conclusiones de Jorge Ramallo, un especialista y experto argentino quien la semana pasada brindó un seminario sobre el tema organizado por Parafood International.

Ramallo señaló que es muy común que los bares y restaurantes no lleven un adecuado control de los costos y precios. No recogen ni registran las informaciones necesarias para estos análisis por lo que la administración deriva en una mala gestión del negocio, según dijo. Además durante sus charlas brindó amplias informaciones acerca de métodos nuevos y tendencias actuales en la materia. Aquí extractamos los aspectos principales de su exposición.

“El gran problema de la gastronomía son los costos fijos, son muy altos. Incluso en los últimos tiempos estos parámetros han ido variando. Lejos de considerar a la materia prima como principal  causa de una mala fijación de precios tenemos que pensar en los costos fijos. La materia prima dentro del precio de venta solo representa entre el 30 y 35 por ciento del costo de acuerdo al tipo de negocio”.

“Los costos fijos son una montaña, desde afuera se percibe que la gastronomía es una actividad en la que se compra un bife en el supermercado y lo cobras 10 veces más. Cuando se mira así parece todo fácil, pero cuando se analizan los componentes del precio se ve que se necesita materia prima, alquiler, luz, el gas, comunicaciones, los recursos humanos y mil imponderables que hay en el camino, la lista es interminable”.

El gran problema de la gastronomía son los costos fijos, son muy altos.

“Cuando se abren los negocios por intuición. Porque me parece, Vas a ver que va a funcionar, no analizamos todo eso que viene al final del primer mes cuando llegan las cuentas. Tiene responsabilidad directa el dueño, por mala gestión. Me ha pasado, que en una auditoría presenté un informe diciendo las cosas que estaban mal. Me tiraron el informe y me dijeron que no le pago para que usted me diga que yo me equivoco. No reconocer el propio error es gravísimo y dentro de este esquema de gestión en costos y fijación de precios es donde más se cometen errores”.

“El costo de los recursos humanos, cada vez va a ser más importante, es una problemática en todo el mundo, van a ser más altos, esto obedece a la escasez de mano de obra. Hoy los cocineros son estrellas de rock, aparecen en las revistas. Los cocineros son artistas que tienen creatividad, su inteligencia es otra, no es matemática, es creativa, cuando se meten a cocinar y a administrar es que surgen los problemas”.

“En el mundo esta problemática es creciente, el costo del recurso humano es cada vez más alto, porque el personal está más capacitado, a medida que incorporemos tecnología tienen que incorporar conceptos tecnológicos, ya no es contratar al pibe que pasó por la calle y lo metí para adentro. Antes para contratar personal poníamos un cartelito en la vereda y agarrabas al primero que entraba”.

“Por eso la tendencia en el mundo se está dirigiendo desde hace dos años, en dos sentidos clarísimos, uno es el restaurante tradicional con servicio de mesa que va a ser carísimo porque va a ser el que va a tener el servicio completo, con personal altamente capacitado, y otro es el servicio masivo, autoservicio de manera masiva con procesos más industrializados, podemos llamarle buffet. Hay opciones maravillosas, la realidad es que en ambos sentidos lo que más va a sufrir es la gastronomía del medio porque la gastronomía de alto valor agregado va a seguir existiendo pero los clientes para ese target cada vez son menos”.

“La tasa de fracasos de restaurantes que inician en Europa es mucho más alta, llega al 95% en Londres. Un restaurante que se abre en esta ciudad tiene posibilidad de fracasar en los primeros dos años en un 95%. El nivel de competencia es feroz, los costos son tremendos”.

“Tengo que pensar cómo diseñar mi proyecto, cómo diseño mi negocio para tratar de trabajar con poco personal, la menor cantidad posible.”

Con mucha suerte uno ve lo que está pasando en su negocio 20 o 30 días después.

“Hay que hacer lo que siempre se tuvo que haber hecho, ni más ni menos, todo el proceso de análisis de costos, lleva trabajo y hay que sostenerlo. Aparte de toda la tarea del día, hay que dedicarse a la administración. La información se recibe quince o 20 días después. Con mucha suerte uno ve lo que está pasando en su negocio 20 o 30 días después. Y  para que después se generen los cambios o correcciones  tarda un mes, con suerte”.

“Tengo que tener acceso a la información para tomar decisiones, en tiempo. Hay que corregir variables a medida que avanzamos. Un negocio que tiene malos ingresos o por debajo del punto de equilibrio, cuánto tiempo se mantiene a flote, cuánto tiempo durarían, seis meses más. Los negocios gastronómicos, salvo que tengan una espalda financiera, van muy rápido al declive. Hay que generar la información en tiempo y forma para hacer las correcciones a tiempo.»

“Todos los costos que se incurren en la gestión del restaurante deben ser trasladados al precio, porque si no lo paga el cliente lo paga el responsable, tengo que llegar a un punto en donde todo lo puedo trasladar al precio. Cada centavo de costo si yo no lo traslado al precio lo pago de mi bolsillo.”

“Montar un negocio, bien decorado, en buena ubicación, y buen equipamiento requiere mucha inversión, que tengo que recuperar. Cuando uno quiere abrir negocio lo primero que tiene que tener claro son los objetivos primarios y secundarios. Lo primero es recuperar lo invertido y luego ganar en el menor tiempo posible. Porque si armamos un negocio que tiene objetivos de lucro estos son los objetivos primarios, recuperar y ganar.»

“Obtener la mayor cantidad de beneficios en el menor tiempo posible, hacer las cosas bien, no engañar a nadie y encima pagar los impuestos, es cuando decimos que un negocio es rentable, cuando es capaz de trabajar  facturando todo legalmente, pagando impuestos, personal y entonces ahí obtener utilidades. Conozco casos que funcionan así, en general de alto volumen”.